Toepassingen voor organisaties
Meer en meer beginnen organisaties (delen van) gamification intern toe te passen, soms bewust, vaak onbewust. Werbach benoemt meerdere gebieden waarop dit kan gebeuren:
- Intranet betrokkenheid; het online samenwerkingsplatform voor medewerkers. Typische elementen die hier terug kunnen komen zijn een gebruikersforum (discussie) en leaderboards (expertise).
- Productiviteitsverhoging; medewerkers helpen of stimuleren om hun kerntaak beter te doen. Hoewel er veel verschillende soorten banen zijn, lukt het gamification vaak om motivatie te verhogen en directe feedback te geven. Typische elementen hiervoor zijn leaderboards (positie ten opzichte van anderen), achievements (behaalde prestaties) en feedback van primaire doelgroep (waardering).
LET OP: Deze vorm van gamification heeft ook het risico dat het averechts en demotiverend kan werken. Werknemers ervaren een constante druk om te presteren. Dit onderwerp is twee weken geleden uitvoerig behandeld (zie ook verderop deze blogpost). - Efficiëntieverhoging; medewerkers helpen of stimuleren om alle taken efficiënter te doen. Werbach geeft het zeer herkenbare voorbeeld van e-mail. Veel werknemers (mijzelf incluis) zijn ontzettend veel tijd kwijt met het behandelen van e-mail... Typische elementen vanuit gamification om hieraan te werken zijn een timer, progressiebalk (hoeveel mailtjes zijn er nog?), een puntensysteem (hoe sneller je iets met de e-mail doet, hoe meer punten je krijgt) en virtueel geld (elk mailtje kost je virtueel geld en je hebt maar een beperkt quota!).
- Kennismanagement; de aanwezige kennis beter delen binnen de organisatie. Gamification kan zichtbaar maken welke expertise en ervaring werknemers hebben, zodat deze informatie beter benut kan worden binnen de hele organisatie. Typische elementen hiervoor zijn badges en achievements.
- Personeelszaken; er zijn talloze mogelijkheden voor gamification binnen personeelszaken.
- Het sollicitatieproces: een sollicitant een spel(vorm) laten spelen, kan je veel vertellen over de potentiële werknemer.
- Het inwerkproces: simpele, kleine instructies om taken behapbaar te maken en langzaamaan uitbouwen naar de complexe complete taak.
- Werkcultuur: mensen betrokken maken binnen de werkcultuur van de organisatie door het toepassen van leuke game-achtige principes, bijvoorbeeld om elkaar beter te leren kennen.
- Professionalisering: bij de scholing van werknemers kan redelijk eenvoudig gamification worden toegepast voor het vergroten van de motivatie.
- Functioneringsgesprekken: (informele) beloningen, zoals badges voor goed presterende werknemers, maar ook het stimuleren van het geven van 360 graden feedback aan collega's.
- Reis- en onkostenvergoeding: Google hanteert hiervoor een virtuele economie. Elk jaar krijgt elke werknemer een vast bedrag. Als je niet 100% van je vergoeding gebruikt, dan kun je deze sparen, aan een goed doel schenken of je kunt het tegen korting uitbetaald krijgen. Hierdoor gaan werknemers veel meer nadenken hoe ze het geld efficiënt willen besteden.
- Innovatie; werknemers stimuleren om met vernieuwende ideeën te komen. Met behulp van gamification kunnen werknemers innovatieve ideeën posten en iedereen kan deze steunen of liken. Daarmee komen populaire ideeën bovenaan te staan.
- Serious games; een complete simulatie van een organisatie om werknemers hun kerntaken te laten oefenen.
Motivatie op het werk
Misschien wel het belangrijkste om bij gamification op het werk te weten is wat de werknemers motiveert. Zijn dat extrinsieke beloningen zoals salaris, bonus, aandelen, lof, promotie of extra verantwoordelijkheid? Dat zijn meer compensaties dan beloningen; je krijgt iets om iets te doen wat je eigenlijk niet wil doen!
Gamification kan ingezet worden om juist intrinsieke beloningen te bewerkstelligen:
- Ontwikkelen van (nieuwe) vaardigheden;
- Feedback over hoe je functioneert;
- Bedrijfsburgerschap, medewerkers verbinden aan de organisatie;
- Plezier! Een prachtig voorbeeld hiervan staat op de site van Zappified: www.zappified.com/face/index.html. Dit zouden we bij Hogeschool Utrecht ook moeten doen!
De Game vs. Het Werk
Er is een belangrijk onderscheid tussen de game en het werk. Wanneer je gamification toepast in een organisatie is het doel het verbeteren van het werk en het middel de game. Maar de medewerkers zouden best wel eens gefocust kunnen zijn op de game zelf, dat is immers hun werkbeleving. Als de game de ene kant op stuurt en het werk de andere kant op, dan komt er een spanningsveld.
Een voorbeeld: een helpdesk hanteert een vergamificeerd systeem waarbij een helpdeskmedewerker punten krijgt door mensen snel te helpen (10 punten voor iemand afhandelen binnen een minuut, 50 punten voor 20 personen afhandelen binnen een uur). Dat resulteert in helpdeskmedewerkers die zo snel mogelijk klanten afkappen en wegsturen, zonder hen daadwerkelijk te helpen.
Als je de variabele "afhandelen" wijzigt naar "klanttevredenheid", stuurt de game wel dezelfde richting op als de inhoud van het werk zelf!
Het andere aspect om rekening mee te houden is dat werknemers ook gemotiveerd kunnen zijn door positieve beweegredenen die buiten het werk liggen, zoals:
- Altruïsme; iets doen om goed naar anderen te zijn;
- Nauwgezetheid; consciëntieus je werk willen doen en daar trots op zijn;
- Burgerlijke deugd; het gevoel dat je van een groter geheel deel uitmaakt;
- Vriendelijkheid;
- Sportiviteit; eerlijk naar anderen zijn.
Smith onderscheidt twee soorten gedrag: in-role behavior, dat is wat je doet voor je werk. En citizenship behavior. datgene wat je doet op je werk om een goede burger te zijn.
Onder het kopje skills staan drie verschillende vaardigheden: de core skills zijn vaardigheden die iedere werknemer heeft. Unique skills zijn de specifieke vaardigheden van een individuele werknemer en future skills zijn vaardigheden die iemand graag zou willen hebben.
Smith stelt dat gamification in een organisatie het meest effectief is bij twee combinaties. De eerste combinatie is core skills en citizenship gedrag. Iedere werknemer heeft al de vaardigheden om de taak te kunnen uitvoeren en het einddoel is groter dan het werk zelf, namelijk een goede burger zijn.
De andere combinatie is future skills en in-role gedrag. Hierbij gaat het dus om nieuwe vaardigheden die je wil leren om je werktaken beter te kunnen vervullen.
Werbach vult aan dat gamification in een organisatie draait om zowel groepen als de individuele werknemer. Op groepsniveau is het belangrijk om de meerderheid van de werknemers mee te krijgen in de activiteit om momentum te genereren. Op individueel niveau is het belangrijk om werknemers hun unieke expertise te laten gebruiken om uitdagende problemen/puzzels op te lossen.
Spelen of werken?
Een belangrijke vraag die bij gamification in een organisatie naar voren komt, is of de game echt vrijwillig is. Werbach gebruikt het woord playbor, samengesteld uit de woorden play en laybor. Als het tegelijkertijd een game en werk is, wat is het dan?
Het is niet echt een game, want het is niet volkomen vrijwillig. Bij een game kies je er zelf voor om te spelen en de spelregels te volgen. Stel je een systeem voor waarbij kassières continu gemonitord worden of ze vlug genoeg een klant hebben geholpen en hierbij een score krijgen (groen, oranje of rood). Aan de ene kant zou je kunnen zeggen dat deze feedback de kassières helpt om een betere (lees: snellere, efficiëntere) werknemer te zijn. Aan de andere kant zou je kunnen denken dat dit systeem er alleen is voor het in de gaten houden van medewerkers en dat ze afgerekend worden op hun prestaties. Er is geen vrijwillige keuze om hieraan mee te doen. En, sterker nog, wat is hier leuk aan?!
Een vergelijkbare situatie speelt zich af in Disneyland. In de kelder van de hotels hangen grote monitoren aan de muur in de wasruimtes. Deze monitoren zijn een soort leaderboards waarop medewerkers continu hun werksnelheid ten opzichte van anderen zagen. Werknemers vinden het een vreselijk systeem en noemen het de elektronische zweep!
Een quote van één van de medewerkers van Disneyland: "Ik was nerveus... en voelde dat ik de hele tijd nog meer gecontroleerd werd." Dit is een typisch voorbeeld waarbij de extrinsieke motivatie de intrinsieke motivatie teniet doet. De continue feedback van de monitor ontneemt elk gevoel van autonomie.
Nog een quote: "De zweep heeft een soort competitie tussen werknemers gecreëerd, en sommige probeerden te racen naar de top." In eerste instantie lijkt dit redelijk onschuldig, werknemers zijn blijkbaar gemotiveerd om efficiënt te werken... Maar de quote gaat verder: "Dit zorgde voor tweedracht. Sommige werknemers maakten zich zorgen dat een gewoon tempo niet meer genoeg zou zijn om de werkgever tevreden te houden." Is dat wat je als werkgever wil?
Een laatste quote: "Werknemers gingen soms niet meer naar het toilet uit angst dat hun productie niet hoog genoeg was en managers een verklaring zouden eisen." En dat allemaal door een leaderboard...
Het hele artikel staat online op de website van de L.A. Times: http://articles.latimes.com/2011/oct/19/local/la-me-1019-lopez-disney-20111018
Hoe moet het dan wel?
Hoe kun je er nu voor zorgen dat jouw toepassingen van gamification niet voor totale chaos en wanorde zorgen op de werkvloer?
Eén belangrijk aspect is dat het systeem op vrijwillige basis is (en ook als zodanig wordt ervaren!). Een ander belangrijk aspect is dat het systeem transparant is. Wat is het doel er van? Word ik in de gaten gehouden of helpt dit mij om mijn werk beter te doen?
Vervolgens, welke game elementen zet je in? Zoals eerder behandeld is een systeem dat louter gebruik maakt van PBL's (points, badges en leaderboards) de meest slechte manier om gamification in te zetten en benut niet de mogelijkheden van samenwerking, community en de intrinsieke beloningen. Het kan daarom een heel goed idee zijn om bij het ontwerp al echte game ontwerpers te raadplegen!
En, tot slot, is ook de mate van acceptatie belangrijk. Wanneer je gamification toepast in een organisatie ("verplicht plezier") dan zijn er drie factoren om werknemers dit te helpen accepteren:
- Ze moeten de spelregels begrijpen;
- Ze moeten het gevoel hebben dat de game eerlijk is;
- Ze moeten aandacht willen besteden aan de game.
Het blijkt uit onderzoek van Mollick en Rothbard (2014) dat wanneer werknemers de game niet accepteren, gamification een negatieve impact heeft op het werk. Daar tegenover staat dat wanneer werknemers het wel accepteren gamification een positieve impact heeft op het werk. Kortom, hoewel het een krachtig hulpmiddel kan zijn, moet je je bewust zijn van het feit dat niet iedereen zit te wachten op games!
Bronnen
Mollick, E. R., & Rothbard, N. (2014). Mandatory Fun: Consent, Gamification and the Impact of Games at Work. Opgehaald op 24 februari 2015 van http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2277103
Geen opmerkingen:
Een reactie posten